某大型投資集團(tuán)集團(tuán)化管理咨詢案例

發(fā)布者:世紀(jì)縱橫管理咨詢公司瀏覽次數(shù):1618

項(xiàng)目背景：

某集團(tuán)目前已經(jīng)發(fā)展成為員工總數(shù)達(dá)3萬(wàn)多人的民營(yíng)企業(yè)投資集團(tuán)。公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品主要為磁性材料、醫(yī)藥化工和影視旅游等。公司定位為投資管理型集團(tuán)，總部有8個(gè)職能部門，下屬子公司50余家，孫公司120多家，其中控股上市公司2家，中外合資企業(yè)7家。從人員素質(zhì)上來(lái)說(shuō)，某集團(tuán)人員素質(zhì)較低，總部大學(xué)以上學(xué)歷僅占15%，但管理制度體系比較健全。公司新領(lǐng)導(dǎo)上臺(tái)后，進(jìn)行了集團(tuán)內(nèi)部工資制度改革，但因?yàn)樽庸舅幎鄠€(gè)行業(yè)，企業(yè)規(guī)模、效益相差很大，對(duì)子公司工資總額的管理，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)、沒(méi)有很好的方案，需要尋求管理咨詢的幫助。

主要問(wèn)題：

由于過(guò)去對(duì)子公司工資總額，通過(guò)設(shè)定人才等級(jí)進(jìn)行控制，一是沒(méi)有控制人數(shù)，從而總額沒(méi)有控制;二是人才等級(jí)工資水平遠(yuǎn)低于市場(chǎng)，不能吸引人才。所以本次咨詢項(xiàng)目的內(nèi)容主要為子公司經(jīng)營(yíng)者考核與薪酬方案、工資總額管理方案、財(cái)務(wù)管理體系。

解決方案：

1.建立基于集團(tuán)管理模式的母子公司管理體系，包括預(yù)算管理體系、財(cái)務(wù)控制體系、人力資源管理體系等。解決方案內(nèi)容包括經(jīng)營(yíng)者考核與薪酬方案，豐富基本年薪核算標(biāo)準(zhǔn)，修正過(guò)去承包經(jīng)營(yíng)模式下單一利潤(rùn)提成方式，引入基于戰(zhàn)略的綜合業(yè)績(jī)考核。工資總額管理方案，引入基于工資總額占銷售收入比例的宏觀控制理念，修正利潤(rùn)提成。、

2.在方案形成的過(guò)程中，世紀(jì)縱橫充分征求了高管層的意見(jiàn)和建議，并就母公司的功能定位、母子公司之間的責(zé)任和權(quán)利分配的細(xì)節(jié)進(jìn)行了深入的探討和論證，最終使高管層內(nèi)部就方案達(dá)成了共識(shí)，并通過(guò)深入的溝通取得了下屬企業(yè)的理解。對(duì)于經(jīng)營(yíng)者的考核和薪酬方案，在指標(biāo)的選取、不同激勵(lì)方式的利弊分析等方面也和高層管理者進(jìn)行了多角度、深層次探討，在形成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的過(guò)程中也為良好的實(shí)施效果打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

項(xiàng)目成果：

通過(guò)建立和實(shí)施規(guī)范的母子公司管理體系，尤其是子公司經(jīng)營(yíng)者的考核和激勵(lì)機(jī)制，目前母公司和子公司之間的責(zé)權(quán)利已經(jīng)有了非常清晰的界定，保證了整個(gè)集團(tuán)管理的順暢，推動(dòng)了業(yè)務(wù)的發(fā)展和規(guī)模的繼續(xù)擴(kuò)大。通過(guò)基于戰(zhàn)略的綜合業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)機(jī)制，集團(tuán)能夠更全面地衡量子公司經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)并進(jìn)行激勵(lì)，對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者能夠更好地優(yōu)勝劣汰?？蛻魧?duì)方案實(shí)施的效果給予了高度的評(píng)價(jià)，并與世紀(jì)縱橫建立了長(zhǎng)期的合作關(guān)系。